Совокупный парк оборудования на предприятии состоит из нескольких цеховых парков оборудования (ЦПО). В свою очередь каждый ЦПО состоит из групп однотипного оборудования, технологических комплексов оборудования и отдельных единиц оборудования.
Парк оборудования, как совокупность взаимодействующих при эксплуатации машин, представляет собой активную часть имущественных фондов. Он определяет производственный и технологический потенциал предприятия, служит технической базой производства. Поэтому далее мы рассмотрим вопросы методики стоимостного анализа имущества на примере парка оборудования.
Все имущество предприятия образует совокупный имущественный комплекс, который в свою очередь включает несколько операционных имущественных комплексов, закрепленных за отдельными цехами, службами и хозяйствами. Любой операционный имущественный комплекс состоит из двух совокупностей: 1) парка оборудования, т.е. движимого имущества и 2) недвижимого имущества: зданий, сооружений, коммуникаций и других объектов.
Цель стоимостного анализа имущества предприятия заключается в том, чтобы поэтапно выявить те имущественные объекты, которые не обеспечивают нужной полезной отдачи, являются узкими местами в производстве и вызывают повышенные текущие затраты от их эксплуатации.
Результаты диагностического финансово-экономического анализа помогают выбрать направление и объекты стоимостного анализа. Для промышленных предприятий наиболее характерны два направления стоимостного анализа: 1) стоимостный анализ продукции и 2) стоимостный анализ имущества предприятия. Если финансовая диагностика обнаруживает низкий уровень и неблагоприятную динамику показателей рентабельности продаж и продукции, оборачиваемости готовой продукции, то в первую очередь необходимо проводить стоимостный анализ продукции. Если в ходе финансово-экономического анализа обнаружено ухудшение показателей имущественного состояния предприятия: фондоотдачи, фондорентабельности, износа и структуры основных фондов и др., то первоочередным объектом стоимостного анализа должно стать имущество предприятия, его основных фондов. Неудовлетворительное состояние имущества часто оказывается основным фактором, сдерживающим расширение производства и освоение новой высокорентабельной продукции. Поскольку вопросы стоимостного анализа продукции (ассортимента, производственной программы) достаточно полно освещены в литературе, поэтому в данной статье мы остановимся на методических аспектах стоимостного анализа имущества.
Алгоритм стоимостного анализа имущества предприятия
В современных условиях при постановке стоимостного анализа отталкиваются от проблем, переживаемых предприятием, и результатов финансово-экономического анализа его деятельности. В современных условиях по своей ориентации стоимостный анализ это анализ диагностический. Его задача состоит в том, чтобы выявить «болевые точки» в экономике предприятия и подсказать решения (не только управленческие, но и инженерные конструкторско-технологические), которые позволят усилить позиции предприятия на рынке и улучшить свои показатели.
В последние годы идет взаимное методическое обогащение контроллинга и стоимостного анализа. Нельзя не заметить тех изменений, которые происходят в методике стоимостного анализа под влиянием контроллинга и управленческого учета. Ранее при стоимостном (функционально-стоимостном) анализе объект анализа (обычно это какое-либо изделие или продукт) выбирался довольно хаотично и этот выбор мало увязывался с экономикой предприятия производителя этого объекта. Объект часто выполнял иллюстративную роль показа возможностей метода.
Изложенное выше приводит к выводу, что, беря на вооружение методику стоимостного анализа, контроллеры смогут значительно усилить результативность своей работы и повысить созидательный потенциал службы контроллинга на предприятии.
Необходимость в выделении на предприятии функции контроллинга объясняется следующими причинами. В выполнении отдельных функций управления слабым местом является функция анализа. Во-первых, анализ принято считать чисто побочной, второстепенной работой, подчиненной другой основной работе по планированию и организации какого-либо направления деятельности. Поэтому для анализа, как правило, у менеджеров не остается времени и он выполняется часто довольно поверхностно. Во-вторых, большое значение имеет объективность и беспристрастность выполнения анализа. Если анализ выполняет исполнитель, который затем и использует результаты этого анализа в своих решениях, то трудно быть уверенным в объективности такого анализа. Пользователь возьмет на вооружение именно те результаты, которые наиболее отвечают его интересам и предпочтениям. Неслучайно поэтому на передовых предприятиях у нас и за рубежом стремятся выделить функцию анализа и поручить ее исполнение контроллерам, т.е. работникам службы контроллинга, занимающим достаточно независимое положение по отношению к основным функциональным службам предприятия. При этом в задачу контроллеров входит не столько подвергнуть ревизии работу этих служб за прошлый период, сколько дать обоснованные нормы и нормативы, на основе которых можно планировать деятельность предприятия на предстоящий период.
В системе контроллинга наряду с учетными и информационными работами, все более значимую роль приобретает аналитическая деятельность, в результате которой разрабатываются обоснованные предложения и рекомендации для менеджмента предприятия. При этом стоимостный анализ в сочетании с другими видами экономического и финансового анализа может стать мощным методическим инструментом в руках контроллеров. Так, в работе немецкого ученого Х.Й. Фольмута стоимостный анализ называется как один из 25 инструментов контроллинга [1].
Есть еще один аспект, который роднит контроллинг и стоимостный анализ это формирование специализированной службы, обладающей самостоятельным положением в структуре предприятия. В свое время на некоторых предприятиях были созданы службы стоимостного (функционально-стоимостного) анализа и специалисты этих служб подвергали анализу заложенные в продуктах конструкторские и технологические решения, предлагали другие решения, чем, естественно, вызывали неудовольствие разработчиков старых решений, т.е. специалистов функциональных подразделений. Аналогичную ситуацию можно наблюдать сегодня со службами контроллинга. Контроллеры, критически оценивая те или иные правила в управлении и предлагая новые решения, часто оказываются в состоянии «войны» с «отцами» старых правил, т.е. со специалистами функциональных подразделений. Поэтому развивая организационные аспекты системы контроллинга, необходимо учесть тот опыт, который был в практике наших предприятий при попытке создать автономную систему стоимостного (фунционально-стоимостного) анализа.
Если управленческий учет и контроллинг большей частью подсказывают управленческие решения для задач планирования (анализ безубыточности, отклонений от плана, бюджетов и т.п.), то в стоимостном анализе упор делается на выявлении и реализации производственных резервов (анализ бесполезных затрат, ненужных функций и т.п.). Решая общую задачу достижения наибольшей прибыли и экономии затрат, контроллинг и стоимостный анализ во многих местах пересекаются и дополняют друг друга.
Чтобы понять сущность какого-либо метода, нужно обратиться к истокам его возникновения. Как известно, контроллинг вырос из финансового, а затем управленческого учета, беря на себя все в большей степени функции координации, совершенствования и информационного обеспечения управленческой деятельности на предприятии. Стоимостный (функционально-стоимостный) анализ произошел из сферы экономичного проектирования и производства продукции, концентрируя внимание на выявлении «мест концентрации затрат» и поиск решений, приводящих к экономии производственных ресурсов. При зарождении любого метода закладываются его «родовые» свойства. Однако в последующем своем развитии метод претерпевает серьезные трансформации, приобретая новые качества, чтобы отвечать новым потребностям. Такие трансформации пережили все методы, включая и контроллинг, и управленческий учет, и стоимостный анализ. Нельзя не заметить, что у контроллинга и стоимостного анализа первичная цель заключается в том, чтобы как можно полнее обеспечить процесс принятия управленческих решений информацией и дать менеджерам своеобразную «подсказку» в виде варианта решения.
Контроллинг и стоимостный анализ: курс на интеграцию
Ковалев А.П., , 2006
Стоимостный анализ парка оборудования в системе
© Он-лайн библиотека оценщиков LABRATE.RU, 2002–2006
Стоимостный анализ парка оборудования в системе контроллинга
А.П. Ковалев, О.В. Тевелева.
